As mulheres chegaram a mais cadeiras de comando, mas o caminho até elas continua mais íngreme. Entender onde estão os obstáculos ajuda a contorná-los com método.
17/10/2026
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Em 2015, as mulheres ocupavam 17% das posições de alta direção nas empresas norte-americanas acompanhadas pelo estudo Women in the Workplace, da McKinsey & Company em parceria com a LeanIn.Org. Em 2024, a fatia chegou a 29%. O avanço é real e merece registro. Só que o mesmo levantamento mostra onde a engrenagem trava: para cada 100 homens promovidos ao primeiro cargo de gestão, apenas 81 mulheres recebem a mesma promoção. Quando o primeiro degrau falha, todos os seguintes ficam mais distantes.
Por aqui, o cenário segue a mesma lógica de progresso parcial. Segundo a terceira edição das Estatísticas de Gênero do IBGE, publicada em 2024, as mulheres ocupavam 39,3% dos cargos gerenciais em 2022, embora sejam maioria entre as pessoas com ensino superior completo. A diferença de remuneração também persiste: os relatórios de transparência salarial exigidos pela Lei nº 14.611/2023, a Lei da Igualdade Salarial, indicam que, nas empresas com cem ou mais funcionários, as mulheres recebem em média cerca de 20% menos que os homens.
Os números não explicam tudo, mas desmontam uma ideia que ainda circula em muitas empresas: a de que a desigualdade se resolve sozinha com o tempo. Ela diminui quando há decisão, critério e acompanhamento.
Parte dos desafios aparece nas estatísticas. Outra parte só se percebe no cotidiano, e a pesquisa acadêmica ajudou a dar nome a esses mecanismos.
O primeiro é o chamado duplo vínculo. Um relatório da Catalyst, organização dedicada à equidade de gênero no trabalho, descreveu em 2007 como mulheres em posição de liderança costumam ser avaliadas por um padrão contraditório: quando adotam um estilo assertivo, são vistas como competentes, porém pouco simpáticas; quando priorizam a colaboração, são vistas como agradáveis, porém menos capazes de liderar. A faixa de comportamento considerada “adequada” fica estreita.
O segundo é o penhasco de vidro. Os pesquisadores Michelle Ryan e Alex Haslam, da Universidade de Exeter, no Reino Unido, analisaram empresas listadas na Bolsa de Londres e observaram que mulheres eram nomeadas para conselhos com mais frequência depois de períodos de mau desempenho. O estudo, publicado em 2005 no British Journal of Management, mostrou que a oportunidade muitas vezes chega justamente quando o risco de fracasso é maior, e o eventual insucesso tende a ser atribuído à líder, não ao contexto.
O terceiro está na diferença entre ser orientada e ser indicada. Em artigo publicado na Harvard Business Review em 2010, Herminia Ibarra, Nancy Carter e Christine Silva relataram que as mulheres pesquisadas tinham tantos mentores quanto os homens, ou mais, mas recebiam menos patrocínio: o apoio de alguém com poder que usa o próprio capital político para defender seu nome nas reuniões de promoção. Conselho ajuda a crescer; indicação abre a porta.
Nenhuma estratégia individual compensa sozinha uma estrutura desigual, e seria injusto atribuir às mulheres a tarefa de corrigir o sistema. Ainda assim, algumas atitudes ampliam a margem de manobra de quem está construindo uma carreira de liderança agora:
Marque os itens que já fazem parte da sua rotina e salve para revisar a cada trimestre. Se marcou menos de quatro, escolha um para trabalhar no próximo mês.
☐ Ao menos uma pessoa com poder de decisão conhece seus resultados recentes em detalhe.
☐ Você tem registrados os números e impactos das suas principais entregas do último ano.
☐ Você sabe qual é a faixa salarial de mercado para o seu cargo e para o próximo.
☐ Você conhece os critérios formais de promoção da sua empresa.
☐ Antes de aceitar o último desafio, você perguntou quais recursos e apoios viriam com ele.
☐ Você participa de pelo menos uma rede profissional com outras mulheres líderes.
Se você ocupa uma posição de gestão, sua influência vai além da própria carreira. Critérios de promoção explícitos e definidos antes da avaliação reduzem o espaço para vieses. Revisar periodicamente a distribuição de salários e de projetos de alta visibilidade dentro da equipe revela padrões que passam despercebidos no dia a dia. E patrocinar ativamente mulheres com potencial, citando seus resultados nos espaços em que as decisões acontecem, é uma das formas mais diretas de transformar discurso em mudança.
Os avanços das últimas décadas mostram que o cenário muda quando há intenção. O ritmo, porém, depende de escolhas feitas dentro de cada empresa e de cada equipe. Para quem está subindo, conhecer os mecanismos que pesam contra ajuda a se posicionar com mais estratégia e menos desgaste. Para quem já decide, a pergunta prática cabe em uma linha: na próxima rodada de promoções, quem vai defender o nome de quem ainda não está na sala?
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